Mangia’s: come un gruppo familiare ha costruito una compagnia di hospitality scalabile

Mangia’s rappresenta l’evoluzione del percorso imprenditoriale della famiglia Mangia, nato a Palermo nel 1973 con Aeroviaggi, divenuta leader italiana nell’ospitalità. Oggi il Gruppo conta 17 strutture nel proprio portfolio, con oltre 1 milione di presenze annue e un posizionamento luxury e upper-upscale tra Sicilia e Sardegna.

Il passaggio chiave degli ultimi anni è stato trasformare un modello “family driven” in una piattaforma pi ù manageriale, capace di sostenere investimenti, crescita e partnership internazionali, senza perdere identità e legame con i territori.

 

 

LE ORIGINI: INTEGRAZIONE DELLA FILIERA TURISTICA

Sinonimo immediato di italianità, lusso e autenticità, il brand evoca un immaginario che in realtà è il paziente frutto di un cammino lungo più di 50 anni, le cui prime mosse prendono forma a Palermo nel 1973 con la fondazione dell’agenzia di viaggi “Aeroviaggi”. L’iniziativa spetta ad Antonio Mangia, padre dell’attuale presidente e ceo della società Marcello Mangia, il quale intuisce presto che un’agenzia di viaggi attiva in una delle regioni più affascinanti del mondo può offrire molto più che semplici pacchetti di soggiorno: in breve, l’attività evolve infatti in piattaforma di tour operating integrato, pronta a cogliere il boom dei viaggi che caratterizza gli anni ’90 e, in particolare, i flussi del vicino mercato francese. Aeroviaggi diventa così il primo operatore charter non solo per la Sicilia, ma anche per la Sardegna, destinazioni il cui crescente apprezzamento contribuisce all’acquisto delle prime due strutture d’accoglienza: gli attuali resort 5 stelle Mangia’s Torre del Barone Resort & SPA, nei pressi di Sciacca, Mangia’s Sardinia e Mangia’s Brucoli, parte di Autograph Collection Hotels (Marriott International).

UNA CRESCITA SOPPESATA

Il modello d’impresa, all’inizio, punta al controllo diretto e verticale dell’esperienza, ponendo le strutture ricettive al centro dell’offerta, unitamente alla gestione interna dei voli charter e a un’assistenza garantita prima, durante e dopo il viaggio, in modo tale da disporre del coordinamento completo della filiera: un sistema integrato, dunque, nel quale è l’intuito imprenditoriale di Antonio Mangia a garantire rapidità decisionale e forte identità familiare. Con la crescita numerica delle strutture, sia in proprietà che in gestione, nei primi anni Duemila gli ospiti cominciano ad affluire da differenti mercati europei, ma anche da oltreoceano, ponendo nuove sfide gestionali: l’impresa di famiglia ha bisogno di elaborare processi manageriali più complessi e con adeguate competenze e sinergie esterne strategiche e di garanzia.

IL BIVIO DEL COVID

A imporre la svolta decisiva è però l’irrompere della pandemia Covid nel 2020: le difficoltà di gestione crescono ulteriormente e l’impostazione familiare dell’attività comincia a diventare un limite rispetto alla capacità di risposta. Occorre dotarsi di una struttura operativa più articolata, modificando inevitabilmente la strategia di sviluppo, ma anche l’immagine della famiglia. Vengono allora ridefiniti identità, posizionamento e assetto organizzativo, conferendo ad Aeroviaggi un peso differente negli equilibri di mercato, premunendosi tuttavia di non perdere il genuino spirito d’accoglienza delle origini. A esprimere tutto questo non può che essere un nuovo brand, Mangia’s, ancorato alle radici, ma al tempo stesso indice di una professionalità evoluta.

APERTURA A PARTNERSHIP CON INVESTITORI ISTITUZIONALI

I mercati se ne accorgono quasi subito e, nel 2021, la società di famiglia apre a partnership con investitori istituzionali grazie a Blackstone (tramite la controllata europea HIP) e ad Arrow Global: è il passo decisivo che proietta Aeroviaggi S.p.A. nella nuova dimensione di piattaforma industriale strutturata. A indicare la direzione, ancora una volta, è il rilevamento del cambio di abitudini e percezione della vacanza generato dalla pandemia: fra gli ospiti si fa strada il bisogno di vivere in spazi aperti e in dialogo col territorio, nei quali l’esperienza diretta, così come la permeabilità delle relazioni, si sostituiscano a una visione dell’hotel o del resort quale spazio chiuso su sé stesso, autosufficiente e, in qualche modo, fuori dal tempo. L’ospitalità vive una trasformazione epocale e l’Italia stessa, grazie al suo ricco patrimonio di piccole comunità solidali cresciute in simbiosi con l’ambiente, viene riscoperta come modello ideale di resilienza tanto in Europa, quanto nel resto del mondo. Il numero di visitatori stranieri cresce di riflesso a ritmi sempre più sostenuti, inducendo ad avviare accordi di franchising e partnership con attori in possesso di know-how internazionale, ma abituati anche a offrire standard operativi evoluti. Marriott e Hilton sono i primi due grandi nomi con cui Mangia’s si interfaccia, portando le sue strutture a un livello di accoglienza ancora più elevato.

ORGANIZZAZIONE TRIPARTITA

Trasformazione identitaria. Apertura a partnership internazionale. Ridefinizione dell’ospitalità. Tre spinte concomitanti che portano a ridefinire il concetto di struttura ricettiva, ora riconducibile alla duplice categoria “Hotels & Resorts”, parallelamente a un assetto organizzativo del gruppo nel quale prendono forma tre differenti business unit: Build It, finalizzata all’acquisizione e alla riqualificazione degli asset; Management Company, per le operazioni propriamente gestionali; DMC, veicolo per la valorizzazione delle esperienze in loco e della destinazione. Viene in tal modo superata la tradizionale logica d’impresa, basata sul principio di crescita dimensionale, a favore di una visione più complessa che ne riconosce l’impatto su piani differenti. Ciò che, propriamente, l’industria definisce oggi modello di sviluppo integrato. Un sistema azienda, che guarda al futuro mai dimenticando le proprie origini, ben strutturata da una compliance meticolosa nel rispetto di procedure e legalità, valori etici e della tradizione, che garantisce non solo benessere agli ospiti, ma garanzia e trasparenza.

NUOVI ONERI E ONORI

Il passaggio da azienda di famiglia ad azienda come sistema comporta inevitabilmente oneri e onori, ma, soprattutto, la necessità di non perdere mai il proprio equilibrio. Nell’una, come nell’altra dimensione. Oggi Aeroviaggi S.p.A. non può far certo conto sulla semplicità decisionale delle origini, avendo introdotto una governance strutturata e disponendo di un’accountability decisamente maggiore; il portafoglio delle strutture ha raggiunto le 17 unità, manifestando una complessità organizzativa crescente, ma soprattutto difficilmente sostenibile senza adeguati processi gestionali e disciplina finanziaria. Chi avvia, o gestisce un’impresa di famiglia, sviluppa infatti un legame emotivo con la propria attività, ma per tener testa a cambiamenti complessi occorre alimentare una cultura fortemente manageriale, capace di integrare anche competenze esterne. Lo scotto, non così improbabile, può essere una perdita di controllo progressiva, sino a una rottura dell’equilibrio non sempre ripristinabile.

LA SOTTILE ARTE DELL’EQUILIBRIO

Crescere non basta. Bisogna crescere restando ben saldi sulle proprie gambe. In perfetto equilibrio, appunto. Più aumentano gli asset e gli stakeholder, maggiori diventano le responsabilità, ma ancor più i rischi: la perdita della giusta prospettiva è il primo passo che conduce a una gestione inefficiente. Al contrario, quando limiti e orizzonti sono ben individuati, la bilancia torna a pendere sul piatto degli onori, con gratificazioni sicuramente maggiori: un modello solido diventa anche scalabile; l’apertura a partnership internazionali permette più resilienza durante i periodi di crisi, sviluppando capacità di generare valore diffuso nei territori, occupazione stabile e filiere corte nei periodi di opportunità; le singole intuizioni non sono più il colpo di genio dell’individuo o un dono della fortuna, bensì un terreno di potenzialità che attendono solo metodi replicabili per potenziarle e renderle sostenibili su lungo termine.

Equilibrio. Struttura. Valore sostenibile. La “dieta mediterranea” di Mangia’s consta di queste tre condizioni, grazie alle quali è riuscita a trasformare la propria mentalità, ancor prima che le dimensioni d’impresa, e a riconfigurarsi come ecosistema di collaboratori, investitori, partner e territori. Il tre, d’altra parte, è il numero perfetto, ma solo sino a quando ogni sua singola componente controbilancia l’altra. I siciliani lo sanno da lungo tempo davvero. Chiedere a Empedocle, o alla Gorgone della Trinacria.